|
• Top karieristi

Želimo postaviti globalen magnet za najboljše

Objavljeno: torek, 01.7.2008

»Intimni motiv je vpeti lokalno okolje v globalno sliko in pokazati, da se da zgodbe pisati tudi v Solkanu. Zato prav tu postavljamo magnet za najboljše.« Rok Uršič, direktor podjetja Instrumentation Technologies, d. o. o.

Med delom sodelavcev podjetja Instrumentation Technologies je velikokrat prisotna dobra volja.

M.D.: Podjetje Instrumentation Technologies je med najhitreje rastočimi slovenskimi podjetji leta 2007 prejelo naziv srebrna Gazela, pred kratkim pa ste prejeli tudi posebno nagrado GZS za izjemne gospodarske dosežke. Kaj vam pomeni ta nagrada?
R. Uršič: »Na poti, ki si jo zadaš kot podjetnik, pomeni taka nagrada vsekakor potrditev o dobrem delu in moralno spodbudo za vnaprej. Zasluge za takšne nagrade tudi niso zgolj moje, to bi rad še posebno poudaril, temveč jih pripisujem tudi vsem svojih sodelavcem in poslovnim partnerjem, ki so mi stali ob strani v tej zgodbi o uspehu. Brez njih tega ne bi mogel doseči. Nagrada je pomembna tudi zato, ker lahko podjetje, kot je naše, na tak način prek medijev komunicira o vsebinah, s katerimi se ukvarja, in si lahko prek tega gradi podobo podjetja, ki je ne samo visokotehnološko, ampak tudi po poslovnih rezultatih uspešno podjetje. To pa ima velik vpliv na to, da lahko tudi v prihodnje lažje iščemo in pridobivamo nove perspektivne kadre.«

M.D.: Vaša poklicno-karierna pot je zelo zanimiva. Jo lahko na kratko povzamete?
R. Uršič: »Po izobrazbi sem diplomirani univerzitetni inženir elektrotehnike in mogoče je rdeča nit moje delovne kariere v tem, da sem vedno izbiral področja, ki so bila po svoje neobdelana, neraziskana, dejansko v povojih, se pravi, da sem vedno iskal nišni, specializirani pristop v temu, kar delam. Že med študijem na fakulteti za elektrotehniko sem za študijsko usmeritev izbral radiofrekvenčni inženiring, ki je bil takrat, leta 1987, kot znanstveno področje v samih zametkih, slutil pa sem, da bo doživelo velik razvoj in veliko rast. In, ne nazadnje, (smeh) se je z veliko ekspanzijo mobilnih komunikacij to kot takšno tudi izkazalo.

Ko sem leta 1989 zaključil študij, sem svoja prva tri delovna leta delal v tržaškem Sincrotronu, kjer sem zorel kot razvojnik in tam pridobil tudi prve izkušnje oz. zavedanje o pomenu dobrega vodenja tima, kar je po mojem mnenju nujno za doseganje uspehov. Z družino sem se nato preselil v ZDA, na povabilo ameriškega podjetja Department of Energy, kjer sem za štiri leta sprejel delo vodje skupine. To obdobje je bilo zame kot vodjo zelo pomembno v profesionalni rasti.

In moja tretja karierna prelomnica je bilo obdobje po vrnitvi iz ZDA, ki se je prav za prav začelo z ustanovitvijo podjetja Instrumentation Technologies, kjer sem lahko združil pridobljene elemente tako vodje kot podjetnika. Takrat sem se odločil »postaviti nekaj iz nič« in to v svetovnem merilu pripeljati do samega vrha. Najbrž so to ti osnovni elementi, te prelomnice, s katerimi lahko na kratko označim svojo kariero.

Skratka, vedno sem želel slediti nečemu, kar je novo, neraziskano, nikoli me ni privlačilo nekaj, kar že obstaja in za kar že obstaja masoven trg, kjer je kratkoročen uspeh že, če pobereš samo 1 odstotek tržnega kolača.«

M.D.: Zaposleni potrebujejo dobrega vodjo, da mu lahko sledijo. Od koga ste pridobili te sposobnosti? Kdo vam je za zgled? Menite, da se dober vodja rodi ali se lahko tega nauči? Kaj mora imeti dober voditelj, da mu drugi sledijo?
R. Uršič: »Težko bi natančno odgovoril na vsa ta vprašanja. Ko si mlajši, običajno slediš nekim vzornikom, nekim »opinion makerjem«, ko si bolj zrel, pa se po navadi zaveš, da imaš tudi sam te karakteristike v sebi in da lahko sam realiziraš neko idejo, podjetniško ali kakršno koli drugo. S tem pritegneš tudi druge ljudi in jih potem vodiš. In pri meni je to na nek način nastalo zelo intuitivno. Videl sem, da imam zmožnost pritegniti ljudi k tej stvari, predvsem pa sem moral najprej sam vanjo verjeti. Se pravi, zame je bistvena karakteristika vodje, da verjame v svoj cilj oz. v tisto, kar počne, in s tem ozavesti, pritegne tudi druge. Če se gremo visoko tehnologijo, kot se gre naše podjetje, moramo dobiti najboljše kadre, ne samo iz Slovenije, ampak tudi iz tujine in to je bil pri meni nekako evolutiven pristop. Ali je to rojeno ali privzgojeno, bi težko odgovoril, domnevam pa, da je kombinacija obojega.

Kar se tiče konkretnih zgledov, bi težko izpostavil samo enega človeka. A če dobro pomislim, sem veliko opazoval tudi lastnega očeta, ki je bil ravno tako inženir in pri njem videl, kako je delal stvari, kako je bil pri delu sistematičen. Ko sem bil v ZDA, sem spoznal dodaten pomemben element. Predvsem pri dolgih, strateško pomembnih projektih je psihološki element, tj. kako motivirati tim, vsaj toliko pomemben kot sam tehnični problem, ki se ga rešuje. Prej ko slej se zgodi, da pride do različnih ogledov med sodelavci. Te krize je treba prebroditi in zelo pomembno je, kako ravnaš v takšnih trenutkih. Tudi moj prvi šef Jean-Claude Denarde, ki je zdaj vodja skupine v Franciji na pospeševalniku Soleil, je bil človek, od katerega sem se učil tako tistih stvari, ki sem jih pri njem cenil, kot tistih, ki bi jih jaz mogoče naredil drugače. Se pravi, vedno sem od vsakega poskušal pobrati tisto, kar sem mislil, da mi lahko koristi. Veliko sem poslušal in opazoval.

Omenil bi še en pomemben vir, ki je veliko pripomogel, da sem se razvil v vodjo. Svoje čase sem namreč veliko bral strokovno literaturo s področja vodenja. Toda v določenem trenutku mora človek najti tisto svojo lastno linijo v življenju in zavedanje tega se mi zdi najpomembnejše. Kot vodja moraš delovati celostno in tak moraš nastopiti tudi pred svojimi ljudmi, ki jih vodiš. Na ta način jih tudi motiviraš. V končni fazi mora človek sebe začutiti, ker pravi vodja je tisti, ki je avtentičen. Moja osebnost je drugačna od nekoga drugega in zato ocenjujem, da je samo kopiranje nekih vzorcev napačen pristop, najprej je treba to najti v sebi.«

M.D.: Katere pa so najpomembnejše lastnosti, ki jih mora imeti posameznik za uspešno poslovno kariero?
R. Uršič: »Mislim, da mora posameznik imeti notranjo motivacijo, nek plamen v sebi, ki te žene, da nekaj ustvariš, in ti pomaga reševati tudi probleme, ki se pojavijo na tej poti. Če tega nimaš, se boš na prvi ali drugi stopnici že spotaknil. Ko se stvari zapletejo, ko nastanejo resnični problemi, takrat se šele začnejo pravi izzivi. Če tega nimaš v sebi, se ob problemih obotavljaš, ne veš, kaj bi naredil, ali bi šel še naprej ali ne. Zaradi tega se mi zdi zelo pomembno, da v nekaj verjameš in da temu slediš.«

M.D.: Vaše podjetje deluje povsem globalno in je usmerjeno na mednarodne trge. Vaša globalna strategija je nedvomno pomembna sestavina vašega uspeha. Kaj menite, kaj čaka podjetja, ki premalo razmišljajo v mednarodnem merilu in ne iščejo globalnih tržnih niš tako kot npr. vi? Ali imajo sploh možnosti dolgoročnega preživetja? Ali smo Slovenci dovolj mednarodno odprti ali menite, da je take miselnosti še premalo?
R. Uršič: »Odgovor na to vprašanje je odvisen od segmentov, na katerih se podjetja pojavljajo. Obstajajo določene panoge, kjer je prisotnost na domačem trgu ključna, in verjamem, da se lahko preživi tudi tako, da prodajaš in opravljaš dejavnost na domačem trgu, kjer je pomemben obstoj neke intimne povezave z lokalnim prebivalstvom.

Če pa govorimo o tehnologiji, pa tudi o trgovini, potem vidimo, da prihaja do konsolidacij. In če prihaja do konsolidacij ter vstopajo vedno novi konkurenti, bodisi od spodaj ali od zgoraj, ali z združevanjem manjših ali večjih, potem je v tem primeru po mojem mnenju nastop na globalnem trgu nujen. Ponovno pa je odvisno od tega, na kakšnem trgu delaš. Ali delaš na trgu, ki je velik 100 milijonov ali pa nekaj 100 milijard evrov. Tu so tisočkratniki vmes tudi glede pristopa, kako se tega lotiti. Ali je pri nas dovolj globalne miselnosti? Hmm, jo je toliko, kolikor smo jo Slovenci pripravljeni sprejeti. Nekateri jo zelo zagovarjajo, nekateri ne. Menim, da jo je še zmeraj premalo.«

M.D.: Kakšen je profil vaših zaposlenih? Kakšni sodelavci so pri vas najbolj zaželeni? Katere so ključne lastnosti in znanja, ki jih imajo vaši zaposleni?
R. Uršič: »Če govorimo o profilu zaposlenih, lahko naredimo dva reza. Eno merilo so nujne osebnostne lastnosti, ki si jih želimo. Kandidati morajo biti predvsem odprti in visoko motivirani, ne glede na izobrazbo. Od vsakega kandidata pričakujem, da samoiniciativno izkaže željo po delu z nami, da se zaveda izzivov in ga prav ti navdušujejo. Hitro se da preveriti, ali so 'opravili domačo nalogo' (smeh). To pomeni, da ob kandidatovem vstopu v naše podjetje pričakujem, da že veliko ve o podjetju in da so njegove/njene vrednote podobne našim.

Druga stvar pa je, če govorimo o strokovnem profilu zaposlenih. Mi se sicer radi pohvalimo, da se naše število zaposlenih hitro povečuje. Trenutno imamo 36 zaposlenih, od tega so 4 magistri, 8 je doktorjev znanosti in mladih raziskovalcev. V večini so vsi visoko izobraženi. Vendar poudarjam, v našem podjetju je izobrazba samo en kriterij, drugi kriterij so osebnostne karakteristike, spretnosti, veščine, ki ravno tako bistveno doprinesejo k našemu uspehu. Pri nas je pomemben vsakdo! Od vodstvenih kadrov do ljudi, ki delajo na svojih tehničnih področjih.«

M.D.: Kako iščete nove kadre oz. kako običajno komunicirate s trgom dela?
R. Uršič: »Pomembno se mi zdi, da v skupnosti oz. 'bazenu', kjer iščeš kader, vzpostaviš podobo podjetja, ki je konsistentna s tem, kar si. Tudi zato poskušamo sistematično sporočati ožji in širši javnosti, kaj počnemo, ker se potem ljudje lažje odločajo, ko razmišljajo o uspešni karieri. Pomembno se nam zdi, da še preden razmislijo o tem, ali bi se prijavili ali ne na naš razpis, že vsaj malo vedo, v kaj se spuščajo, kakšna organizacija smo in kaj, ne nazadnje, od zaposlenih pričakujemo.«

M.D.: Kako težko je najti dobre kadre? Kako jih zasledujete in kako jih prepoznate?
R. Uršič: »Tu lahko na grobo izpostavim dve metodi. En način je prav gotovo, da v medijih objavimo potrebo po delovnem mestu in tudi s prepoznavnostjo podjetja, s samim pozicioniranjem na trgu delovne sile posredno najbrž privlačimo nove kadre.

Drugi način pa je mreženje oz. iskanje najboljših ljudi iz mreže, ki jo poznaš in ki jo konstantno nadgrajuješ. Skozi lastno mrežo lahko ugotoviš, kateri so tisti ljudje, ki so sposobni in bi lahko veliko doprinesli k podjetju. Nazadnje sta se nam tako pridružila dva kolega, dr. Carlo J. Bocchetta in Allan Weeks, kar nam spet daje nova izhodišča za širjenje te mreže – tudi prek njiju se nam sedaj pridružujejo novi sodelavci. Mi poizkušamo čim bolje izkoristiti razpoložljive vzvode za zaposlovanje novih kadrov.«

M.D.: Kako izberete sodelavca? Kako vas kandidat prepriča?
R. Uršič: »Hmm, pri vsakemu imam drug pristop. No, to je šala. (smeh). Tu bi bilo treba poudariti povsem tri stvari. Prvič, podjetje je že tako veliko, da sam ne odločam več o izboru vseh novih sodelavcev. Ko, na primer, iščemo ustreznega kandidata, ki bo delal v razvoju, je zame najbolj pomembno, da vanj verjame vodja razvoja, ki je seveda zadolžen za to, da ga prvi oceni, šele nato sledi, če je delovno mesto zelo izpostavljeno, da se jaz seznanim s tem kandidatom. Pri kadrovanju se tako že zelo zanašam na mnenje svojih sedanjih sodelavcev.

Druga stvar, drugi kriterij pa je, kot sem že prej omenil, preverjanje, ali so kandidati naredili 'domačo nalogo', da so se še pred kandidaturo dovolj poglobili v samo 'dušo' našega podjetja, da so razumeli dimenzijo poslovanja in delovanja našega podjetja in da jih že to samo po sebi motivira in jim predstavlja izziv. To 'proaktivnost' posameznikov vneto iščemo in jo tudi pričakujemo od kandidatov. To se mi zdi zelo pomembno.

Seveda pa preverjamo tako znanja kot veščine na tistih področjih, ki jih zahtevamo, od kandidata do kandidata. Za spoznavanje kvalificiranosti se po navadi poslužujemo poskusne dobe. In večina zaposlenih, ki so se nam pridružili s poskusno dobo, je izpolnila pričakovanja in niso odšli iz podjetja, kar je na nek način tudi dokaz, da do sedaj nismo kadrovali napačno. Vendar, kot sem že nekajkrat omenil, tehnično-strokovni vidik ni vse. Če hoče biti podjetje uspešno, moramo vsi, naš celoten tim, porivati voz v isto smer, vsak mora doprinesti k temu. Samo cilj, če je napisan, je sicer res cilj, ampak to ni dovolj. Ljudje ga morajo začutiti v srcih in verjeti vanj.«

M.D.: Prvi vtis kandidata – vam je zelo pomemben ali se raje zanašate na postopno spoznavanje kandidata in šele nato ustvarite končno mnenje o človeku?
R. Uršič: »V bistvu gre za kombinacijo obojega. Mislim, da prvega vtisa ni prav zanemariti, je pa nujno uporabiti obstoječe ali razviti 'svoje' ustrezne metode in tehnike, kako človeka spoznati. Vsak človek ima določene zaznavne sposobnosti, ki so podzavestne, in tudi jaz jih uporabljam. Ne morem pa se zanašati samo na intuicijo, potrebna je širša slika kandidata in te veščine že vrsto let sproti izpopolnjujem tudi prek intervjujev, ki sem jih izvedel s kandidati. Človek dobi z leti in izkušnjami nek boljši občutek, kako in kaj kandidate spraševali, poslušati, opazovati ipd. Si pa tukaj puščam zelo odprte roke, ne odločam se prenaglo. Rad bi se prepričal, da se človek, ki ga sprejmemo, dejansko počuti kompatibilen v naši organizaciji in dejansko v njej doprinese svoj del učinka. Če tega ne začutim, ga raje dvakrat povabim, da razjasnim vtise in informacije, ki pridejo za mano po (prvem) intervjuju.«

M.D.: S čim bi vi prepričali kandidata, ki bi si ga resnično želeli v svojem delovnem timu? Kako zadržite in nagrajujete vaše najboljše zaposlene?
R. Uršič: »Za uspešno delo je, mislim, potrebna kombinacija emotivnega in materialnega vidika. Meni se zdi, da vsakega ali vsaj večino perspektivnih strokovnjakov privlači vsakodnevni stik s svetom, z vrhunskimi strokovnjaki z malone vsega sveta in z razvijajočimi se področji današnjih mejnih znanosti. Ti izzivi pomenijo velik magnet za naše obstoječe in potencialne bodoče kadre. To je ključno – da emotivno, čustveno »nahranimo« ambicije in ideale svojih mladih sodelavcev, da torej delamo tako, da se lahko s tem poistovetijo. To razmišljanje nas mogoče tudi loči od podobnih podjetij.

Najbrž povsem enako pomemben pa je tudi povsem materialni, finančni del, tj. osebni dohodek, ki odseva naše zadovoljstvo z odlično opravljenim delom. V tem kontekstu, predvsem v zadnjem letu, konstantno sledimo temu, da poskušamo glede na lokalno, nacionalno in globalno okolje, v katerem delujemo, ustvariti ime delodajalca, ki ima tudi konkurenčne oz. nadpovprečno konkurenčne osebne prihodke. Ampak po mojem prepričanju je, zopet poudarjam, najpomembnejše, da si kandidat najprej sam želi priti k nam in tu tudi nekaj narediti.«

M.D.: Nudite zaposlenim kakšne dodatne ugodnosti?
R. Uršič: »To nudimo že od vsega začetka. Naši sodelavci nadgrajujejo svoje znanje in študirajo naprej, bodisi s seminarji in konferencami, bodisi v okviru drugih oblik študija. Omogočamo, da potujejo po svetu, pa tudi čisto individualne ugodnosti in variabilni del osebnega dohodka, ki stimulira zaposlene. Vse te mehanizme imamo vpeljane in jih tudi nadgrajujemo. Poskrbimo tudi za veliko socialnih elementov, kot so razne vsakoletne zabave in neformalna druženja zaposlenih.«

M.D.: Kako pri pridobivanju novih kadrov prispeva vaša vse večja medijska prepoznavnost in imidž podjetja? Kaj menite o gradnji employer brandinga?
R. Uršič: »Veliko pozornost posvečamo temu, da sta naša pojavnost in predstavitev v medijih realna slika tega, kar dejansko počnemo v praksi. Velik del našega uspeha je, da stranka ve, kaj lahko od nas pričakuje in natanko to tudi dobi. Tudi če se kaj zalomi ali kaj ne deluje pravilno, nudimo našim strankam vso podporo, da takoj rešimo težave. Lojalnost, ki jo lahko vzpostaviš z zadovoljnimi strankami, je nekaj najpomembnejšega. In enako je tudi pri employer brandingu najbolj pomembno, da predstavitev podjetja v javnosti ni le neko olepševanje, temveč realno stanje podjetja. Slika mora biti konsistentna. Da to, kar daješ v javnost, tudi si. Zaupanje je izredno pomembno! Mi skušamo skozi svoje pojavljanje v javnosti povedati predvsem tri stvari: da je v našem okolju mogoče zgraditi izvrstno visokotehnološko podjetje, da je podjetništvo vrednota in da je vse to mogoče ustvarjati z vzpostavljanjem zaupanja in korektnega odnosa na vseh nivojih: do samih vrednot, zaposlenih in okolja. In tak odnos, kot ga imamo do trga dela in širše javnosti, enak odnos imamo tudi do strank in dobaviteljev. Mislim, da tudi v Sloveniji postajamo prepoznavni v tem kontekstu in da nam to pri dostopanju do dobrih kadrov lahko samo pomaga.«

M.D.: Kakšne kadre nameravate zaposliti v bližnji in srednjeročni prihodnosti? Koga iščete? Katere profile boste potrebovali?
R. Uršič: »Zelo širok spekter. Pričakujem, če nas je zdaj 36 zaposlenih, da nas bo v roku enega leta približno 50, pri čemer bomo največ potrebovali visoko specializirani tehnični kader (elektrotehnika, analogna in digitalna tehnologija, programiranje, FPGA itd.), kot tudi ljudi z vodstvenimi sposobnostmi, npr. na področju projektnega vodenja, pa tudi kakšni funkcijski specialisti na raznih področjih, npr. poslovnih in finančnih, bodo prišli v poštev. Tudi prodajne inženirje bomo zagotovo potrebovali.«

M.D.: Kot uspešen direktor in gospodarstvenik verjetno veliko časa posvečate delu. Kako usklajujete čas za podjetje, družino, prosti čas, konjičke?
R. Uršič: »Si ga vzamem. Čas si je treba vzeti in se za to tudi odločiti. Ljudje sicer radi rečemo, da imamo vedno takšne okoliščine, da se časa ne da vzeti in se na to venomer izgovarjajo. Zelo pomembno je usklajevanje trenutka sedanjosti in prihodnosti, torej usklajevanje med tem, da smo danes tukaj in živimo za ta dan, ter tem, da gledamo v prihodnost in imamo neko vizijo tudi za naprej. Iskanje tega ravnovesja me tudi kot podjetnika navdihuje, je zame neprestan izziv. Če pogledam npr. v preteklost, si danes pravim: 'To pa je bilo res vredno, da sem se na to spustil.'

Kljub temu bi bilo nepošteno do moje družine, da bi trdil, da sem dovolj časa z njimi. Zagotovo so včasih prikrajšani zaradi tega, ker moram voditi svoje podjetje. Ko sem v službi, poskušam biti čim bolj produktiven, ko grem iz službe, se skušam odklopiti, če se le da. Vsakemu menedžerju, ko je v dilemi v zvezi s tem, priporočam, da sam razčisti, kaj je zanj dejansko pomembno in kaj so njegove prioritete. Sigurno sem med tistimi, ki dela nadpovprečno število delovnih ur glede na delovno povprečje, vendar sem ugotovil, da tudi pretiravanje z delom nosi prej negativne kot pa pozitivne posledice.«

M.D.: Kako premagujete stres?
R. Uršič: »Zelo različno. Predvsem nočem bežati od problema. Če je človek pod stresom, si mora to najprej priznati in se ustaviti. Zelo veliko mi pomeni, da se lahko o svoje počutju pogovarjam tudi doma. S tem ne mislim na nošenje problemov domov, ampak na komuniciranje o stanju, v katerem se človek nahaja, ko se mu nekaj zgodi. Poleg tega, če le morem, hodim v naravo.«

M..D.: Kakšen je vaš življenjski moto, vaša življenjska filozofija?
R. Uršič: »To, kar delaš, delaj s srcem. Samo če delaš s srcem, je življenje zares polno.«

M.D.: Nam lahko izdate vaš najboljši karierni nasvet?
R. Uršič: »Pridružite se Instrumentation Technologies (smeh)!«

»Vedno sem želel slediti nečemu, kar je novo, neraziskano, nikoli me ni privlačilo nekaj, kar že obstaja in za to že obstaja masoven trg, kjer je uspeh že, če pobereš samo 1 odstotek tržnega kolača.«

»Mislim, da mora posameznik imeti notranjo motivacijo, nek plamen v sebi, ki te žene, da nekaj ustvariš in ti pomaga reševati tudi probleme, ki se pojavijo na tej poti. Če tega nimaš, se boš na prvi ali drugi stopnici že spotaknil. Ko se stvari zapletejo, ko nastanejo resnični problemi, takrat se šele začnejo pravi izzivi.«

»Če hoče biti podjetje uspešno, moramo vsi, celoten naš tim, porivati voz v isto smer, vsak mora doprinesti k temu. Samo cilj, če je napisan, je res sicer cilj, ampak to ni dovolj. Ljudje ga morajo začutiti in verjeti vanj.«